Oggi sono sempre più numerose le sollecitazioni a trasformare l’impresa in un ecosistema più responsabile e impegnato dal punto di vista sociale e ambientale. Tuttavia, al di là delle varie strategie possibili, crediamo sia importante rendersi conto che per essere autentici e avere successo, tutti questi processi devono iniziare con un primo passo: rafforzare i valori umani all’interno dell’azienda.
Che si parli di Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR), di aziende guidate dai valori (cd. purpose-oriented), di Qualità della Vita Lavorativa (QWL) o di rimettere le risorse umane al centro della strategia aziendale, non è mai stata così forte la richiesta di un modello di azienda umana e responsabile dove la vita lavorativa permette a tutti di realizzarsi trovando uno scopo, equità e rispetto.
Naturalmente, questo modello ideale deve fare i conti con un contesto di mercati globalizzati, vincoli finanziari, crisi ricorrenti e rapidi cambiamenti, ma la buona notizia è che questa evoluzione, al di là dei suoi benefici sociali, fornisce alle aziende un reale guadagno in termini di valore e di prestazioni1Salima Benhamou, Marc-Arthur Diaye, Responsabilité des entreprises et compétitivité – Évaluation et approche stratégique (2016) France Stratégie + Laurence Morvan, Les entreprises responsables, championnes de la croissance (2019) accenture + Lindsay Delevingne, Anna Gründler, Sean Kane e Tim Koller, The ESG premium: New perspectives on value and performance (2020) McKinsey..
Oggi, un numero crescente di aziende sta percorrendo questa strada ed è legittimo ritenere che ci troviamo di fronte a un’evoluzione profonda e duratura della mentalità e del modello di gestione strategica delle aziende.
Il rischio di un approccio frammentato
Anche se virtuoso, un processo di trasformazione sociale non è facile da avviare. Mentre il primo passo è naturalmente quello di conformarsi ai requisiti legislativi, è importante non accontentarsi di questo in quanto:
- Dà adito a un’immagine di management che si interessa alle questioni sociali e societarie solo perché imposte dalla legge, il che potrebbe essere controproducente.
- Priva l’azienda di una leva formidabile per reinventarsi e dotarsi delle migliori risorse per avere successo in ciò che si prefigge e per affrontare gli anni a venire nelle migliori condizioni.
La pluralità delle aree interessate e delle possibili scelte crea il rischio di impegnare l'azienda in azioni episodiche senza una visione e una strategia a lungo termine.
Tuttavia, ci sembra che due fattori siano alla base della difficoltà che incontrano i dirigenti e i membri dei consigli di amministrazione e dei comitati esecutivi nel capire quale possa essere la migliore strategia da mettere in atto:
- La molteplicità delle aree interessate all’interno dell’azienda, che riguardano la maggior parte delle sue attività e relazioni.
- La diversità delle azioni possibili in ciascuna di queste aree.
Oggi, il mercato della consulenza strategica e manageriale è particolarmente frammentato. Da diversi anni, si è aggiunto un numero sempre maggiore di operatori e offerte eterogenee, rendendo difficile per l’esecutivo capire la reale portata delle promesse che vengono fatte. La crisi sanitaria ha amplificato la situazione.
La complessità e l’abbondanza di scelte creano poi il rischio di impegnare l’azienda in azioni puntuali non sostenute da una visione e da una strategia a lungo termine. Tuttavia, affinchè la trasformazione sociale dell’azienda sia significativa e veramente efficace, deve necessariamente basarsi su una visione e una strategia chiare e coerenti.
Mettere le persone al centro delle preoccupazioni dell'azienda non può che portare a una riflessione iniziale sui collaboratori e sulla cultura dell'azienda.
Se consideriamo i sette aspetti fondamentali della responsabilità sociale21. Governo dell’organizzazione, 2. Diritti umani, 3. Rapporti e condizioni di lavoro, 4. Ambiente, 5. Prassi gestionali corrette, 6. Aspetti specifici relativi ai consumatori, 7. Coinvolgimento e sviluppo della comunità. definiti dalla norma ISO 26000, che indica le linee guida per un approccio socialmente responsabile, tutti riguardano l’essere umano nella sua individualità, nelle sue interazioni e nel suo ambiente.
Per questo ci sembra che un approccio che mira a mettere l’essere umano al centro delle preoccupazioni dell’azienda non può che portare in primo luogo a una riflessione sull’azienda a partire dai collaboratori e dalla cultura aziendale.
Qual è la prima azione da attuare per i collaboratori e la cultura aziendale?
La visione che sosteniamo è il risultato di una doppia osservazione:
- Viviamo in un’epoca in cui i valori umani vengono minati, come ci ricordano quotidianamente gli eventi geopolitici. Tuttavia, se cerchiamo un ecosistema le cui dimensioni e qualità potrebbero essere favorevoli alla difesa e allo sviluppo dei valori umani, allora l’azienda sembra essere un luogo ideale. Questa è una seria fonte di ispirazione per tutte le aziende che stanno pensando di rendere più specifiche le proprie missioni sociali.
- Inoltre, gli esseri umani sono per definizione ultra-sociali in quanto biologicamente strutturati per un modo di vivere fondamentalmente cooperativo, e il contesto professionale moderno non fa eccezione3Prof. Dacher Keltner, “Tutti gli studi scientifici contraddicono l’idea centrale su cui si è sviluppata la tradizione intellettuale occidentale, e che ha ispirato la psicoanalisi, l’economia, le teorie politiche ed evolutive, secondo la quale gli esseri umani sono strutturati per massimizzare in modo permanente il proprio interesse personale, rendendo la competizione una norma e la cooperazione e la benevolenza convenzioni culturali o atti ingannevoli che nascondono un più profondo interesse personale.” Greater Good Science Center, Università della California, Berkeley.. I valori umani sono il fondamento stesso della qualità delle relazioni umane e della cooperazione poiché influenzano il comportamento individuale e collettivo, influendo sui risultati delle azioni collaborative4A. E. Colbert, J. E. Bono, e R. K. Purvanova, Flourishing via Workplace Relationships: Moving Beyond Instrumental Support, (2016) Academy of Management Journal + J. P. Stephens, E. Heaphy, e J. E. Dutton, High-Quality Connections, (2011) The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship + J. Hu e R. Liden, Making a Difference in the Teamwork: Linking Team Prosocial Motivation to Team Processes and Effectiveness, (2015) Academy of Management Journal..
Per questo l’approccio che ci sembra il più coerente ed efficace nel sostenere il desiderio di trasformazione sociale è quello di concentrarsi sul rafforzamento dei valori umani all’interno dell’azienda.
Cosa sono i valori umani e come svilupparli?
Definiamo i valori umani come i valori che derivano da tutte le attitudini mentali e comportamentali che creano e rafforzano i legami tra gli individui, comprendendo e rispettando l’umanità che ci caratterizza e ci unisce.
Tra questi atteggiamenti mentali e comportamentali, alcuni ci sembrano particolarmente importanti da difendere nel contesto professionale: gentilezza, civiltà, gratitudine, fiducia, empatia e compassione.
Tutti noi abbiamo spontaneamente una percezione personale – e non completamente oggettiva – di ognuna di queste attitudini. E per una buona ragione: non abbiamo mai avuto l’opportunità di studiarle veramente per capirne le origini biologiche, i processi mentali, i preconcetti, i benefici o il modo migliore per esprimerle.
Inoltre, l’azienda è per definizione il luogo in cui si lavora insieme, mentre noi non abbiamo mai imparato a lavorare insieme.
Sapendo tutto questo, iniziamo a capire il valore e la necessità di una formazione che rafforzi i valori umani e le abilità pro-sociali.
Lo sviluppo dei valori umani è un processo a lungo termine, e viene aiutato da un metodo di insegnamento appropriato e da una cultura strutturata.
Naturalmente, i gruppi di lavoro non possono essere formati allo sviluppo di certe attitudini mentali e comportamentali nello stesso modo in cui si viene formati nelle abilità tecniche. Per quanto un formatore possa essere stimolante e per quanto le persone possano essere motivate quando la formazione è terminata, la vera domanda è: cosa rimane dopo un mese, tre mesi e più di sei mesi?
Per questo lo sviluppo dei valori umani è un processo che si intraprende a lungo termine e che richiede di prendere in considerazione una doppia esigenza:
- La necessità di un metodo di insegnamento appropriato.
- La necessità di iscrivere i valori umani nella cultura dell’azienda.
Dai valori umani alle competenze umane
Lo sviluppo dei valori umani si basa sul coltivare determinate attitudini mentali e comportamenti che dipendono da meccanismi psichici e attività cerebrali che sappiamo essere capaci di evolvere grazie alla neuroplasticità. Così, grazie all’apprendimento e all’esperienza, è del tutto possibile ridurre certe abitudini mentali e comportamentali o rafforzarne altre per renderle qualità consolidate e spontanee.
Ecco perché i valori umani dipendono da competenze umane che possono essere sviluppate attraverso una formazione specifica.
Per essere efficace, questa formazione deve comprendere tre fasi fondamentali: conoscenza, analisi critica ed esperienza. L’obiettivo pedagogico è quello di stabilire una familiarità mentale che è tanto più essenziale in quanto determina sia la comprensione approfondita della competenza da sviluppare sia la sua stessa esperienza. Questa familiarità mentale è quindi il motore principale della capacità di cambiare i comportamenti.
La cultura aziendale come veicolo di valori umani
Cambiare i comportamenti individuali e collettivi per creare una cultura condivisa di valori umani è un processo di trasformazione graduale che, per essere efficace e sostenibile, richiede la formalizzazione dei fondamenti della cultura aziendale.
Il primo passo è definire l’insieme dei valori e comportamenti chiave rivendicati dall’azienda e il modo in cui questo insieme impegna ogni collaboratore. Successivamente, l’obiettivo è riflettere su come questi nuovi elementi possano rimodellare la missione dell’azienda, pur rimanendo coerenti con la visione e la strategia a lungo termine, e come questo insieme possa essere tradotto concretamente nei processi interni e nelle attività sociali dell’azienda. Infine, questi nuovi valori permettono anche di far evolvere la posizione dell’azienda all’interno del proprio mercato e il modo in cui valorizza la propria offerta, come risponde ai bisogni e alle aspettative dei clienti e si differenzia dai concorrenti.
Lo sviluppo dei valori umani porta allo sviluppo di competenze umane essenziali che hanno un impatto diretto sui risultati dell'azienda.
Verso un insieme di competenze umane strategiche
È interessante notare che la formazione dei gruppi di lavoro al rafforzamento dei valori umani porta allo sviluppo di una pluralità di competenze umane essenziali. Infatti, come si può voler rafforzare le competenze prosociali senza affrontare la resilienza, e come si può voler aumentare la resilienza senza prendere in considerazione l’impatto delle emozioni? Allo stesso modo, come possiamo voler migliorare la gestione delle emozioni senza migliorare la consapevolezza delle esperienze mentali? È chiaro quindi che lo sviluppo dei valori umani porta con sé lo sviluppo di una serie di competenze umane specifiche che sono interconnesse e si arricchiscono reciprocamente.
Un tale insieme di competenze umane è profondamente vantaggioso per le aziende poiché determina la capacità di ogni collaboratore di osservare, analizzare e agire nel modo più costruttivo. Oggi non ci sono più dubbi sugli effetti diretti di queste competenze nel raggiungimento di obiettivi economici e sociali. Che si parli di atmosfera e impegno sul lavoro, di soddisfazione del cliente, di capacità di innovazione o adattamento, o di risultati finanziari, le competenze umane hanno un impatto diretto sui risultati delle aziende5J. K. Harter, F. L. Schmidt, e T. L. Hayes, Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis, (2002) Journal of Applied Psychology + T. Rath e J. Harter, The Economics of Wellbeing, (2011) Gallup + A. W. Woolley, C. F. Chabris, A. Pentland, N. Hashmi, and T. W. Malone, Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, (2010) Science.. Per questo motivo possono essere qualificate come competenze umane strategiche.
Una nuova visione
È quindi sulle basi e sui benefici di una cultura condivisa di valori umani che l’azienda potrà definire, nelle migliori condizioni, la propria visione e le tappe più importanti della sua strategia di trasformazione sociale, aumentando così il proprio contributo agli obiettivi dello sviluppo sostenibile.
Va da sé che le strategie per implementare una cultura dei valori umani non sono le stesse per un’azienda con 100 dipendenti o per un gruppo globale con più di 5.000 dipendenti. Fortunatamente, qualunque sia il contesto, c’è sempre una strategia adeguata: questa è sia la bellezza che la sfida della trasformazione sociale.
Laurent van Steenkiste & Valentina Dolara
Illustration de Luana Lloyd
